目標を立てない日本企業と、女性の社会進出が進まない理由の関係

経営コンサルの仕事をして8年、多様な業界100社以上の企業のコンサルに携わってきたが、日本の企業の共通点として感じるのが、「目標を立てない企業文化」である。

目標がない仕事は、ゴールのないマラソンと同じ
皆がどこまでやるかわからないので、とりあえず横を見ながら人より多く走ろうとする。最低でも、人と同じだけ走ろうとする。

その結果、横並び意識、超過労働という労働文化が醸成されているわけだ。
この悪弊は、「有給休暇が好きな時にとれない」といったミクロなことから、「女性の社会進出が進まない」というマクロな社会問題にまで、深く関係しているのではないかと思う。

当然、目標のあいまいなままで競争をすると、短い時間で働いて結果を出してアピールすることが難しくなり、長い時間働いて成果を上げてアピールすることが有利になるからだ。

では、なぜ目標を立てないのか？目標を立てると達成できなかった時の言い訳をしなければいけないし、それによって自分の評価がマイナスになる可能性があるからだ。
目標を立てなければ、よかったことは自分の手柄に、悪かったことは外部のせいにして、言い訳をすることが容易になる。目標に対しての手段や行動の正しさが検証できないから。
この無意識に「マイナス評価を避けたい」と考え「目標を宣言するリスク」を避ける文化（いや雰囲気というべきか）は、企業の大小を問わず、企業のトップまでしみついている。

社訓や経営理念が大好きな日本の会社
「いやいやうちの会社は、売上目標を○○％伸ばすと、中期経営計画に宣言されているよ」と反論される方もいるかもしれない。しかし、その中身を見てみると「なぜ売上目標○○％伸ばすことを目標にしているのか、達成したら何が変わるのか、目標達成のためにどんなことを（トップが）行うのかが明確に書いていないことがほとんどである。
ちょうど、市町村が「交通安全宣言都市」や「非核宣言都市」をするのに似ていて、達成不可能な、あるいは、達成したかどうかも検証できないことを目標に掲げるのに似ている。
あえて、自分の責任かどうか明確にわからないレベルに目標設定をとどめておいて、「やらなかった」という責任を回避するのだろう。
何より実際に、従業員に聞くと部課長クラスはおろか役員レベルでさえ「今年のうちの会社の目標って、聞いてるか？」ということがほとんどである。
なんといっても、やめさせられるリスクのないオーナー社長でさえ、今年の経営目標は何ですか？と聞くと、明確にしていないことが多い。従業員に「うちの社長は宣言した目標を達成できなかった、何もしなかった」と責められるのが、プライドにかかわるのだろう。
代わりに、必達数値を伴わない「社訓」「経営理念」の類が大好きだったりする。

こういった場合、突っ込んでヒアリングすると、ほとんどの場合「売上アップ」「コスト削減」「品質改善」「クレーム削減」といった、どの企業にでも当てはまる毒にも薬にもならない目標が挙げられている場合がほとんどである。
これが「市場の成長率が３％で、あるいは、ライバル企業が○億だから、うちの会社は今年は○○％、コストを増やさずに売上を上げたい」という形であれば、社長以下各レベルの職位でやるべきことが決まってくるはずだ。（が、そうはしない）。
一年が終わって、結果として「今年はこうだったね、○○さんが頑張ったからだ！」というやりかたが好きなのである。

私が働いた外資系企業数社では、目標は「がんばれば達成可能なもの（ストレッチゴール）」に常に設定されるし、社長を含めて自分の目標を達成することに責任を意識している。
達成できなければ何らかのペナルティが発生する。
達成できないことに自責の理由が高ければ、場合によっては首になることもある。
しかし、会社を変えること当たり前なので、また新しい会社で同じようにチャレンジをするだけである。目標を立てないから人を辞めさせる（人がやめなければならないように責められる）ことがないのか、人がやめないから転職市場が活性化せず辞めるリスクが高まって、目標と立てたがらないのか・・・　原因と結果が結びついた根深い問題である。

明確な目標を立てるやり方は、女性を働きやすくする
こういう仕事のやり方は、厳しいようにみえて女性には働きやすいのである。
目標がきまれば、それを達成すれば遠慮なく帰れるのでだらだら働かなくて良くなる。
仕事の効率をアピールすることができ、だらだら残業する同僚と差別化できる。
会社を辞めやすく、再就職しやすくなるので、ライフステージで転職がついて回る女性にとってはキャリアを継続しやすくなる。

もちろん目標を明確にすると悪い点もでてくる。セクショナリズムや目標として検証しにくい（定量化しにくい）行動が、軽視されるようになる点だ。
しかし何事もバランスが大事。今の日本の企業文化は目標を立てないぬるま湯文化に傾きすぎているように感じる。

日本の管理職はアジアより賃金が低い？

本日の日経電子版 に「日本の管理職、年収「割安」 中国、タイを下回る」という記事が上がっている。

http://www.nikkei.com/article/DGXNASDD2503G_X20C14A2EA2000/

アクセスランキングが当日付で一位だ。

おそらく、日経電子版の主要な購読者層である大企業の部課長さん達が、「その通りだ」と快哉を叫んで見ているからだろう。

欧米はともかく中国やタイよりも幹部の給料が低いので、人材流出の懸念がある、という論調である。

こういう記事を読むと、日経の記者は、有名大学を出ていても統計の読み方を知らないのか、知っていて確信犯的に統計のトリックを使ってセンセーショナルな書き方をしているのか、どちらにしても戴けない。

統計で必ず見なければいけないのが、母集団の特性だ。

この点、この記事は検証が甘そうだ。

まず、全社員の中での管理職が占める割合がどうなのか？

おそらく、高齢化の進む日本では、タイよりも管理職の比率が大きいのではないか？

単純に管理職の割合が倍ならば、管理職に出せる給料は半分になる。

日本では実質的に社内失業状態の管理職も多いのではないか？

欧米はもちろん、アジアの企業でもそのような管理職はすぐにクビを切られるので、その分他の「優秀な」管理職が高給を取れることになる。

それから、日本の場合、管理職 の報酬に、退職金積立金が含まれているのかどうかがわからない（多分取るのが難しいので入っていないだろう。）

退職時に何千万の退職金が出るのは終身雇用の日本だけではないか。

部課長職だったら、数千万もらうだろうから、年間五十万は積み立てている勘定だ。

多分、こういった状況を冷静に把握している優秀な管理職は、会社で生き残りと出世を賭けて懸命に働くか、見切りをつけてとっくに他社に移ったり独立しているだろうから、どちらにしても人材流出が増える可能性はあまりないだろう。

メディアの人と接していて時々感じるのは、「真実を伝える」よりも、「まだ起こっていない事実を作り出して事実にする」（つまり、自分の力でトレンドや流行語を作り出す」）ことに喜びを感じているようだ。

意外と事実はつまらないもので、人に知られていない新しい事実を見つけ出すのは大変であろう。そうなると、記者として注目される記事を書くには、自分で新しい事実をつくってしまうのが手っ取り早い。この辺が、注目されてナンボのマスコミの世界の理想と現実の矛盾とマスコミによる正義の限界だろう。

日本企業の意思決定スピードは、欧米・アジアより４倍遅い

近年、いろいろな場所で、日本企業の意思決定の遅さ（特に製造業）が、話題に上っており、米国や中韓台の企業に対して後れを取っている主要因として語られているようです。

これまで、米国の企業と日本の企業で働いたり、海外の顧客とのやり取りをしてきた経験からいうと、「日本企業の意思決定スピードは、欧米・アジアより４倍遅い」ということがいえると思います。

理由は単純で、日本企業の投資や組織変更の意思決定が基本的に会計年度を基準に行われるのに対して、海外では四半期を基準に行われるためです。

海外では、株主中心の経営が一般的なため、四半期の決算報告は非常に重要な意味を持っており、その結果は経営者の退任につながることもしばしばです。
そのため、四半期の業績が悪いと予想される会社は、四半期発表に合わせて、株価をプラスに戻すようなリストラや事業再構築の発表を同時に行います。

製造業における日本企業は、未だに秋に予算をまとめて冬に次年度の投資・組織を決定して４月の新年度開始に合わせて実施するという、年間行事のような意思決定習慣を変えられていません。得てして、急いで実施すべき投資案件等も、「なんとなく」４月まで先延ばしにされ、最悪の場合１１か月放置されることになります。人事異動や組織変更についても全く同じです。
「業務効率の最適化」が「経営」よりも優先されているといっても過言でもないでしょう。

同じ国内でも、小売業界などは、１年単位というのんびりした管理は行っていません。
小売りでは１年を月ではなく週単位に割って「第ｘｘ週」という形で管理するのが当たり前です。つまり月次で管理するのよりも４倍速く管理サイクルが走ることになります。
最近、製造業に比べて、商業・サービス業で、積極的に企業の合従連衡や買収、再構築が盛んで新陳代謝が進んでアジア進出を積極的に進めるなど元気のいい企業が多いのは、このあたりにあるのかもしれません。