目標を立てない日本企業と、女性の社会進出が進まない理由の関係

経営コンサルの仕事をして8年、多様な業界100社以上の企業のコンサルに携わってきたが、日本の企業の共通点として感じるのが、「目標を立てない企業文化」である。

目標がない仕事は、ゴールのないマラソンと同じ
皆がどこまでやるかわからないので、とりあえず横を見ながら人より多く走ろうとする。最低でも、人と同じだけ走ろうとする。

その結果、横並び意識、超過労働という労働文化が醸成されているわけだ。
この悪弊は、「有給休暇が好きな時にとれない」といったミクロなことから、「女性の社会進出が進まない」というマクロな社会問題にまで、深く関係しているのではないかと思う。

当然、目標のあいまいなままで競争をすると、短い時間で働いて結果を出してアピールすることが難しくなり、長い時間働いて成果を上げてアピールすることが有利になるからだ。

では、なぜ目標を立てないのか？目標を立てると達成できなかった時の言い訳をしなければいけないし、それによって自分の評価がマイナスになる可能性があるからだ。
目標を立てなければ、よかったことは自分の手柄に、悪かったことは外部のせいにして、言い訳をすることが容易になる。目標に対しての手段や行動の正しさが検証できないから。
この無意識に「マイナス評価を避けたい」と考え「目標を宣言するリスク」を避ける文化（いや雰囲気というべきか）は、企業の大小を問わず、企業のトップまでしみついている。

社訓や経営理念が大好きな日本の会社
「いやいやうちの会社は、売上目標を○○％伸ばすと、中期経営計画に宣言されているよ」と反論される方もいるかもしれない。しかし、その中身を見てみると「なぜ売上目標○○％伸ばすことを目標にしているのか、達成したら何が変わるのか、目標達成のためにどんなことを（トップが）行うのかが明確に書いていないことがほとんどである。
ちょうど、市町村が「交通安全宣言都市」や「非核宣言都市」をするのに似ていて、達成不可能な、あるいは、達成したかどうかも検証できないことを目標に掲げるのに似ている。
あえて、自分の責任かどうか明確にわからないレベルに目標設定をとどめておいて、「やらなかった」という責任を回避するのだろう。
何より実際に、従業員に聞くと部課長クラスはおろか役員レベルでさえ「今年のうちの会社の目標って、聞いてるか？」ということがほとんどである。
なんといっても、やめさせられるリスクのないオーナー社長でさえ、今年の経営目標は何ですか？と聞くと、明確にしていないことが多い。従業員に「うちの社長は宣言した目標を達成できなかった、何もしなかった」と責められるのが、プライドにかかわるのだろう。
代わりに、必達数値を伴わない「社訓」「経営理念」の類が大好きだったりする。

こういった場合、突っ込んでヒアリングすると、ほとんどの場合「売上アップ」「コスト削減」「品質改善」「クレーム削減」といった、どの企業にでも当てはまる毒にも薬にもならない目標が挙げられている場合がほとんどである。
これが「市場の成長率が３％で、あるいは、ライバル企業が○億だから、うちの会社は今年は○○％、コストを増やさずに売上を上げたい」という形であれば、社長以下各レベルの職位でやるべきことが決まってくるはずだ。（が、そうはしない）。
一年が終わって、結果として「今年はこうだったね、○○さんが頑張ったからだ！」というやりかたが好きなのである。

私が働いた外資系企業数社では、目標は「がんばれば達成可能なもの（ストレッチゴール）」に常に設定されるし、社長を含めて自分の目標を達成することに責任を意識している。
達成できなければ何らかのペナルティが発生する。
達成できないことに自責の理由が高ければ、場合によっては首になることもある。
しかし、会社を変えること当たり前なので、また新しい会社で同じようにチャレンジをするだけである。目標を立てないから人を辞めさせる（人がやめなければならないように責められる）ことがないのか、人がやめないから転職市場が活性化せず辞めるリスクが高まって、目標と立てたがらないのか・・・　原因と結果が結びついた根深い問題である。

明確な目標を立てるやり方は、女性を働きやすくする
こういう仕事のやり方は、厳しいようにみえて女性には働きやすいのである。
目標がきまれば、それを達成すれば遠慮なく帰れるのでだらだら働かなくて良くなる。
仕事の効率をアピールすることができ、だらだら残業する同僚と差別化できる。
会社を辞めやすく、再就職しやすくなるので、ライフステージで転職がついて回る女性にとってはキャリアを継続しやすくなる。

もちろん目標を明確にすると悪い点もでてくる。セクショナリズムや目標として検証しにくい（定量化しにくい）行動が、軽視されるようになる点だ。
しかし何事もバランスが大事。今の日本の企業文化は目標を立てないぬるま湯文化に傾きすぎているように感じる。

「スタートアップ養成講座」が面白そう

お知り合いのインキュベーション施設の、東京お台場にあるMONO（モノ）というところで、創業者向けのちょっと面白いシリーズもののセミナーが開催になりました。

「スタートアップ養成講座」
http://mono.jpn.com/events/20140524/

私のお知り合いも講師やゲストとして講演されます。
特にモノづくりやIT系の起業に向いた内容で、「クラウドファンディング」「リーンスタートアップ」「３Dプリンター」「SNS」など旬のビジネスツールの紹介が満載のようです。

起業を考えているかたも、会社で事業企画に携わっている方も、チェックしてみてはいかがでしょう？

9回シリーズで5日間で実施するとのことです。場所がテレコムセンターということでお台場でも一番奥の場所ですが、
確か最上階の展望台からは、レインボーブリッジの後ろに東京タワー含めた都心が見えて、とても眺めがいいです。
（特に夜景がお薦め）

http://www.i-house5.com/html/tennboudai.html

今、農業経営アドバイザー試験が熱い

農業経営アドバイザーについてご存じだろうか？

日本政策金融公庫の制度で、農林水産業の経営体の支援者で、日本政策金融公庫から派遣される経営支援の専門家である。

http://www.jfc.go.jp/n/company/af/support.html

その農業経営アドバイザー試験は春と秋に２回、日本政策金融公庫が主催で実施され、

受験者は、金融機関、行政機関、支援機関、会計士・税理士・社労士・中小企業診断士などである。

ＴＰＰの波によって、農業の変革が注目されている時であり、総合的に創業経営体の経営革新の知識が得られる農業経営アドバイザー試験が、いま注目されている。

「農業経営支援センター」という一般社団法人でその「事前対策試験」を実施しているので、興味のある人はＨＰを見てみるといい。
http://www1.m.jcnnet.jp/sien-kantou/nougyoukeiei-advisor.html

平成２６年第一回の５月の回は、すでに満席になってしまっており、その様子からもこの資格が注目を集めていることがわかる。

組織作りのためのフレームワーク

これまで、大企業の会社員、中小企業の会社員、個人事業者のプロジェクトチーム、サークル活動など、色々な組織で活動してきた。
組織原則としては、スパンオブコントロールや例外の原則など多くの原則があるが、小規模〜大規模、定型〜非定型、期間限定から恒久的まで、どんな組織でも当てはまる超重要かつ実践的な原則が、以下の二つだと思う。

1. 3C
Common objectives（共通目的）, Contributon（貢献意欲）, Communication（コミュニケーション）
バーナードによる組織成立の三要素である。
このうちの一つが欠けても組織は成立しなくなる。
良くあるのが、サークルとか、業界団体の協議会で、最初は盛り上がっていても、共通目的や意欲が薄れてきて自然消滅したり茶飲み会になってしまうパターン。
これはどんな小さく短期の組織でも成り立つ一般原則だと思う。


2.三面等価の原則
職務（義務）＝権限（権利）＝責任（報酬）、で、1人の人が組織で担うのにこの三つの重みがバランスが取れていないといけない、というもの。信賞必罰の裏付けとなるルールでもある。
これがバランスされていないと、長期的に組織はうまくいかない。個人の独断で不祥事やトラブルを起こしたり、不公平感からモラルダウンや組織分裂が起こてしまうからだ。
でも、意外に、大きな会社でもこれができていない。
社員を管理するルールは山のようにあっても、組織の活性を維持するこの仕組みは結構運用が難しく、トップの強い意思がないとできないものだ。

なお、権利＝義務の部分は、組織だけではなく社会全体についても言える。（例、国民の義務と権利）

「日本人が交渉に勝てない二つの理由」という記事があった

昨日日経で、「日本人が交渉に勝てない二つの理由」という記事があった。
　　　　↓
http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK0701U_X00C12A8000000/

日本の企業が交渉に負けるパターンは、交渉当事者に権限や裁量権がなく社内調整で時間がかかってしまうこと、交渉をまとめることが目的になっていること、の２つと指摘している。
・・・納得。

強く交渉に臨むためには、いくつもカードを持っていて、「一つをきっても後がある、この勝負で無理して勝たなくてもいい」、という状況を事前に作れるかだと思う。
交渉の前に勝負は半分ついているのだと思う。

ちなみに、前職で会社のコンサルに入ってくれた経営共創基盤CEO、元 産業再生機構COOの富山和彦氏の記事。よくこんな方があの会社にコンサルに入ってくれたなあ、と今更ながら思う。
ある意味、前職の社長の人脈がすごかったんだな、と改めて感心

コラム： 国力と企業力

国力の伝統的な指標として、以下の方程式がある。

国力＝((基本指標:人口＋領土)＋経済力＋軍事力)×(戦略目的＋国家意思)

アメリカのレイ・クライン教授という人が提唱したものらしいが、うまく捉えていると感心してしまう。
特に後半の戦略目的＋国家意思の和が、積として国の属性にかかってくるところなどは、本質を捉えている。

経済力や軍事力の小さいイスラエル、昔のリビア、イラン、今の北朝鮮、そこまで行かなくてもイギリス、フランスなども大きな力を奮っている。
あるいは国のないパレスチナやユダヤ人、イスラム教徒の一部などにも当てはまるのではないかと思う。
日本は、戦略目的も国家意思も希薄なため、いくら軍事予算をつぎ込んで経済大国になっても、周辺諸国からなめられっぱなしである。

ところで、この方程式、企業力を表すのにも全く同じことが言えると思う。

企業力＝（（有形資産＋無形資産）＋利益＋社員数）×（戦略目標＋企業理念）
と考えてみたらどうだろうか。

つまり、（３つの経営資源：モノ＋カネ＋ヒト）×（戦略＋理念）ということである。

有形資産は、保有設備など生産力を表す。
無益資産は、ブランドや顧客ベースの数などを表し、売上高やマーケットシェアを指標としてもいいだろう。

利益は、キャッシュフローや資金調達力と考えてもよい。

社員数は、業界によっては、代理店網も合わせた営業力とおきかえてもいいだろう。

いずれにしても、ここでも戦略＋理念の和が、積としてかかってくることがポイントである。

市場に訴えかける理念を掲げて、正しい戦略をとって戦えば、中小企業でも限られた経営資源の力を数倍にも引き出して、大企業と渡り合えるということを表すことができると思う。

「北海道もいっしょに包んで売っている」 柳月 「日本でいちばん大切にしたい会社」より

「日本でいちばん大切にしたい会社」からのフレーズ。

十勝の柳月という会社の創業者が、自社の商品を本州に展開しない理由として話している言葉。
「北海道もいっしょに包んで売っている」　。
十勝の自然の恵みがあっての柳月、ということだ。
地産地消の発想から商品開発するときの心得をうまく表現した言葉だと思う。

また、現社長が口癖のように言っているのが、「あなたの会社がなかったら、お客様はほんとうに困りますか？」ということ。　
「あなたがいなかったら、お客様は本当に困りますか？」と読み替えて、自戒としたい。

日本企業の意思決定スピードは、欧米・アジアより４倍遅い

近年、いろいろな場所で、日本企業の意思決定の遅さ（特に製造業）が、話題に上っており、米国や中韓台の企業に対して後れを取っている主要因として語られているようです。

これまで、米国の企業と日本の企業で働いたり、海外の顧客とのやり取りをしてきた経験からいうと、「日本企業の意思決定スピードは、欧米・アジアより４倍遅い」ということがいえると思います。

理由は単純で、日本企業の投資や組織変更の意思決定が基本的に会計年度を基準に行われるのに対して、海外では四半期を基準に行われるためです。

海外では、株主中心の経営が一般的なため、四半期の決算報告は非常に重要な意味を持っており、その結果は経営者の退任につながることもしばしばです。
そのため、四半期の業績が悪いと予想される会社は、四半期発表に合わせて、株価をプラスに戻すようなリストラや事業再構築の発表を同時に行います。

製造業における日本企業は、未だに秋に予算をまとめて冬に次年度の投資・組織を決定して４月の新年度開始に合わせて実施するという、年間行事のような意思決定習慣を変えられていません。得てして、急いで実施すべき投資案件等も、「なんとなく」４月まで先延ばしにされ、最悪の場合１１か月放置されることになります。人事異動や組織変更についても全く同じです。
「業務効率の最適化」が「経営」よりも優先されているといっても過言でもないでしょう。

同じ国内でも、小売業界などは、１年単位というのんびりした管理は行っていません。
小売りでは１年を月ではなく週単位に割って「第ｘｘ週」という形で管理するのが当たり前です。つまり月次で管理するのよりも４倍速く管理サイクルが走ることになります。
最近、製造業に比べて、商業・サービス業で、積極的に企業の合従連衡や買収、再構築が盛んで新陳代謝が進んでアジア進出を積極的に進めるなど元気のいい企業が多いのは、このあたりにあるのかもしれません。